Vier Personen stehen in einem Büro und unterhalten sich; eine Frau lächelt die Gruppe an.

Governance

In diesem Kapitel beschreiben wir unsere Governance-Strukturen. Dazu geben wir einen Einblick in Konzepte, Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen zu unseren wesentlichen Themen Unternehmenskultur, Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung, Korruption und Bestechung und Sustainable Finance Regulatorik.

Viel Spaß beim Lesen!

Einleitung

Wir verstehen Governance als Fundament verantwortungsvoller Unternehmensführung. Sie umfasst die Strukturen und Prozesse, die Entscheidungen und Management im GLS Konzern steuern. Klare Prinzipien und Werte leiten unser Handeln und prägen jede Entscheidung. Sie durchziehen alle Prozesse – von der Strategieentwicklung bis ins Tagesgeschäft.

Gemeinsam mit der konsequenten Umsetzung aller Compliance-Anforderungen schaffen sie Transparenz, Integrität und Verlässlichkeit. So stellen wir sicher, dass ethische und nachhaltige Standards in allen Bereichen gelten und eingehalten werden.

Auswirkungen, Risiken und Chancen zum Thema Governance

Diese Angaben beziehen sich auf ESRS SBM-3: Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell.

Im Rahmen unserer Wesentlichkeitsanalyse haben wir für die wesentlichen Themen positive und negative Auswirkungen, die von uns auf Governance wirken, sowie Risiken und Chancen, die sich durch das Thema Governance für uns ergeben, gesammelt. Zu diesen Auswirkungen, Risiken und Chancen geben wir im Folgenden einen Überblick.

Tatsächlich positive Auswirkungen	Die Anlage- und Finanzierungsgrundsätze sind der Kern des nachhaltigen Geschäftsmodells des GLS Konzerns und dadurch auch ein elementarer Teil der Unternehmenskultur. Sie schließen Investments in und Finanzierung von nicht-nachhaltigen Unternehmen aus. Unternehmen mit positiver Wirkung auf Umwelt und Gesellschaft sind die Geschäftspartner*innen der GLS Bank sowie ihrer Tochterunternehmen. Die Finanzierung der Grundbedürfnisse der Menschen steht dabei im Vordergrund. Die sinnstiftende und wertegetriebene Arbeit im GLS Konzern führt zu einer besonders hohen Identifikation der Mitarbeitenden mit der Unternehmenskultur des GLS Konzerns, da diese sich mit den ethischen und nachhaltigen Grundsätzen des GLS Konzerns stark identifizieren können. Diese starke Verbindung fördert nicht nur das Engagement, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, da sie das Gefühl haben, einen bedeutenden Beitrag zu einer nachhaltigeren und gerechteren Welt zu leisten. Diese positiven Auswirkungen auf die Mitarbeitenden und ihre Arbeitsmotivation tragen erheblich zur Unternehmenskultur bei und führen zu einer stabilen, loyalen Belegschaft. Die im GLS Konzern verankerte Führungskultur schafft dabei tragende Arbeitsbeziehungen. Die Schaffung einer Kultur von Vertrauen und Transparenz im GLS Konzern führt unter anderem dazu, dass potenzielles Fehlverhalten frühzeitig aufgedeckt werden kann. Auf einer operativen Ebene werden die Nachhaltigkeits- und Wirkziele der GLS Bank messbar und transparent gemacht. Die Bank verfolgt klare Nachhaltigkeitskriterien, die nicht nur auf langfristigen ökologischen und sozialen Erfolg ausgerichtet sind, sondern auch die Erreichung konkreter Ziele in den Bereichen Umwelt und Gesellschaft in den Fokus stellen. Die Nachhaltigkeitsziele dienen als Steuerungsinstrument der wertegetriebenen Arbeit der GLS Bank.
Tatsächlich negative Auswirkungen	Trotz der konsequenten Umsetzung der Anlage- und Finanzierungsgrundsätze besteht bei Pflichtbeteiligungen und Verbundpartnerinnen eine teils eingeschränkte Möglichkeit der Auswahl von Geschäftspartnerinnen, sodass hier Ausnahmen von den Grundsätzen gemacht werden müssen.
Mittelfristige Chancen	Die GLS Bank hat verschiedene finanzielle Chancen, die sich durch ihre Unternehmenskultur ergeben. Die Positionierung als zuverlässiger und transparenter Geschäftspartner wird durch das integre und wartebasierte Verhalten der GLS Bank gestärkt und ist eine finanzielle Chance. Die Marke GLS Bank und der daraus entstehende Leuchtturmcharakter kann durch den Reputationsgewinn zu einer finanziellen Chance mit Blick auf Mitarbeiter- und Kundenbindung sowie -gewinnung werden. Die Außendarstellung und Marketingleistung der GLS Bank entspricht dabei stets den Werten, der Kultur und dem Image der Bank. Die Bindung und Gewinnung von Mitarbeitenden und Kund*innen wird ebenso durch die glaubwürdigen Werte, die Haltung und die Kultur der GLS Bank sowie durch die ganzheitliche Sicht auf den Menschen und seine Bedürfnisse gestärkt. Darüber hinaus ist die steigende Nachfrage nach nachhaltigen Finanzprodukten eine Chance für die GLS Bank.

Tatsächlich positive Auswirkungen

Die Anlage- und Finanzierungsgrundsätze sind der Kern des nachhaltigen Geschäftsmodells des GLS Konzerns und dadurch auch ein elementarer Teil der Unternehmenskultur. Sie schließen Investments in und Finanzierung von nicht-nachhaltigen Unternehmen aus. Unternehmen mit positiver Wirkung auf Umwelt und Gesellschaft sind die Geschäftspartner*innen der GLS Bank sowie ihrer Tochterunternehmen. Die Finanzierung der Grundbedürfnisse der Menschen steht dabei im Vordergrund.

Die sinnstiftende und wertegetriebene Arbeit im GLS Konzern führt zu einer besonders hohen Identifikation der Mitarbeitenden mit der Unternehmenskultur des GLS Konzerns, da diese sich mit den ethischen und nachhaltigen Grundsätzen des GLS Konzerns stark identifizieren können. Diese starke Verbindung fördert nicht nur das Engagement, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, da sie das Gefühl haben, einen bedeutenden Beitrag zu einer nachhaltigeren und gerechteren Welt zu leisten. Diese positiven Auswirkungen auf die Mitarbeitenden und ihre Arbeitsmotivation tragen erheblich zur Unternehmenskultur bei und führen zu einer stabilen, loyalen Belegschaft. Die im GLS Konzern verankerte Führungskultur schafft dabei tragende Arbeitsbeziehungen. Die Schaffung einer Kultur von Vertrauen und Transparenz im GLS Konzern führt unter anderem dazu, dass potenzielles Fehlverhalten frühzeitig aufgedeckt werden kann.

Auf einer operativen Ebene werden die Nachhaltigkeits- und Wirkziele der GLS Bank messbar und transparent gemacht. Die Bank verfolgt klare Nachhaltigkeitskriterien, die nicht nur auf langfristigen ökologischen und sozialen Erfolg ausgerichtet sind, sondern auch die Erreichung konkreter Ziele in den Bereichen Umwelt und Gesellschaft in den Fokus stellen. Die Nachhaltigkeitsziele dienen als Steuerungsinstrument der wertegetriebenen Arbeit der GLS Bank.

Tatsächlich negative Auswirkungen

Trotz der konsequenten Umsetzung der Anlage- und Finanzierungsgrundsätze besteht bei Pflichtbeteiligungen und Verbundpartner*innen eine teils eingeschränkte Möglichkeit der Auswahl von Geschäftspartner*innen, sodass hier Ausnahmen von den Grundsätzen gemacht werden müssen.

Mittelfristige Chancen

Die GLS Bank hat verschiedene finanzielle Chancen, die sich durch ihre Unternehmenskultur ergeben. Die Positionierung als zuverlässiger und transparenter Geschäftspartner wird durch das integre und wartebasierte Verhalten der GLS Bank gestärkt und ist eine finanzielle Chance. Die Marke GLS Bank und der daraus entstehende Leuchtturmcharakter kann durch den Reputationsgewinn zu einer finanziellen Chance mit Blick auf Mitarbeiter- und Kundenbindung sowie -gewinnung werden. Die Außendarstellung und Marketingleistung der GLS Bank entspricht dabei stets den Werten, der Kultur und dem Image der Bank. Die Bindung und Gewinnung von Mitarbeitenden und Kund*innen wird ebenso durch die glaubwürdigen Werte, die Haltung und die Kultur der GLS Bank sowie durch die ganzheitliche Sicht auf den Menschen und seine Bedürfnisse gestärkt.

Darüber hinaus ist die steigende Nachfrage nach nachhaltigen Finanzprodukten eine Chance für die GLS Bank.

Tatsächlich positive Auswirkungen	Der GLS Konzern schließt über seine Anlage- und Finanzierungsgrundsätze die Finanzierung von und Investitionen in Rüstung und Waffen aus.

Tatsächlich positive Auswirkungen	Der GLS Konzern schließt über seine Anlage- und Finanzierungsgrundsätze die Finanzierung von und Investitionen in Unternehmen aus, deren Wirtschaftspraktiken Korruption und Bestechung beinhalten.

Kurzfristige Risiken	Ein Risiko kann durch einen durch die zunehmende Sustainable Finance Regulatorik zunehmenden Wettbewerb sowie verschärfte Nachhaltigkeitsprüfungen entstehen.

Unsere Strategie richtet sich konsequent auf eine positive sozial-ökologische Wirkung aus. Die beschriebenen Auswirkungen, Chancen und Risiken zeigen, ob wir auf Kurs liegen oder wo wir nachschärfen. Jährlich bewerten wir die Wirkung unseres Handelns, die wesentlichen Risiken und Chancen neu und leiten daraus unsere strategische Ausrichtung ab. Wesentliche negative Auswirkungen und Risiken adressieren wir über konkrete Nachhaltigkeitsziele und Maßnahmen. Beim Klimawandel entwickeln wir dafür einen umfassenden Transitionsplan. Die Zielerreichung veröffentlichen wir quartalsweise intern. Unser Nachhaltigkeitsmanagement begleitet diesen Prozess laufend. Wesentliche ESG-Risiken binden wir über integrierte Risikomanagementsysteme ein.

Wirkung auf Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft

Unsere Aktivitäten entfalten Wirkung auf verschiedene Stakeholdergruppen und die Natur. Treibhausgas-Emissionen belasten das Klima, Flächenversiegelung greift in Ökosysteme ein und gefährdet die Biodiversität. Damit steht langfristig die eigene Lebensgrundlage der Menschen auf dem Spiel.

Bei sozialen Themen betreffen die Auswirkungen insbesondere Mitarbeitende, Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette, betroffene Gemeinschaften, Kund*innen und Mitglieder. Positive Wirkungen stärken Gesundheit, faire Vergütung, bezahlbaren Wohnraum und Transparenz. Negative Wirkungen schwächen diese Grundlagen und beeinträchtigen gesellschaftlichen Zusammenhalt.

Unsere positiven Wirkungen entstehen im Kern aus unserem Geschäftsmodell: Wir finanzieren sozial-ökologische Unternehmen und Vorhaben und richten unsere Anlageentscheidungen konsequent an Nachhaltigkeit aus. Leitbild, Geschäfts- und Risikostrategie sowie unsere Anlage- und Finanzierungsgrundsätze bilden dafür den verbindlichen Rahmen.

Negative, vor allem ökologische Auswirkungen lassen sich bei wirtschaftlicher Aktivität nicht vollständig vermeiden. Durch unsere sozial-ökologische Ausrichtung schließen wir viele Risiken bereits aus und reduzieren unvermeidbare Auswirkungen bewusst.

Unsere Wirkung entsteht sowohl im eigenen Betrieb als auch über unsere Finanzierungen und Investitionen. So entfalten wir Hebel in unserem Portfolio.

ESG-Risiken, Chancen und finanzielle Auswirkungen

ESG-Risiken und -Chancen bewerten wir im Rahmen unserer Risikoinventur. Wo möglich erfolgt eine quantitative, ansonsten eine qualitative Einordnung. Aus Gründen der Konsistenz übersetzen wir die Ergebnisse in eine Betroffenheit, die sich aktuell noch nicht präzise in Euro-Beträgen ausweisen lässt. Die im Lagebericht dargestellte Prognose zu Finanz- und Ertragslage sowie Zahlungsströmen verändert sich durch ESG-Risiken und -Chancen derzeit nicht wesentlich. ESG-Risikotreiber führen zu Auswirkungen, die jedoch keine wesentlichen Anpassungen von Buchwerten erfordern.

Resilienz von Strategie und Geschäftsmodell

Die Widerstandsfähigkeit unserer Strategie und unseres Geschäftsmodells gegenüber ESG-bezogenen Risiken prüfen wir über Szenarioanalysen. Grundlage bilden anerkannte Szenarien des Network for Greening the Financial System (NGFS) sowie IPBES-Szenarien.

In einem adversen, also bewusst nachteiligen Szenario für die Jahre 2025–2027 verstärken politische Maßnahmen zur Begrenzung der Erderwärmung die Belastung für Kreditnehmende und Markt. Ein deutlich steigender CO₂-Preis reduziert real verfügbares Einkommen, Investitionen und Bruttoinlandsprodukt. Staatliche Ausgaben steigen, die Zinsen legen leicht zu.

Auf Basis der NGFS-Daten leiten wir ein leicht negatives Kredit- und Einlagenwachstum ab. In diesem Stressszenario gewinnen wir keine neuen Kund*innen. Provisionserträge und GLS Beitrag sinken, Sachkosten steigen durch höhere Energiekosten, das Mitarbeitendeneinkommen bleibt auf Planungsniveau. Das Bewertungsergebnis im Kreditgeschäft steigt kurzfristig an. Das Wachstum der Geschäftsguthaben erreicht nur etwa die Hälfte der Basisplanung.

Trotz dieser angenommenen Belastungen zeigt sich unsere Strategie als resilient. Die Mindestkapitalquoten bleiben im Szenario erfüllt. Die breite Diversifizierung unserer Anlage- und Kreditprodukte sowie unsere klare sozial-ökologische Ausrichtung begrenzen die erwarteten nachteiligen Auswirkungen von Nachhaltigkeitsrisiken. Anpassungsbedarf sehen wir vor allem auf Ebene einzelner Geschäfte, nicht im Geschäftsmodell insgesamt.

Ausrichtung auf unterschiedliche Zukunftsszenarien

Wir richten uns sowohl auf eine geordnete, schnelle Transformation als auch auf eine verzögerte oder ausbleibende Transformation aus.
In einer geordneten, kurzfristigen Transition steigen transitorische Risiken stark an, etwa durch hohe CO₂-Preise und Belastungen für die Realwirtschaft.
In Szenarien mit verzögerter Transition oder einer „Hot House World“ fallen transitorische Risiken zunächst geringer aus, physische Risiken wie Extremwetter und Naturverlust steigen jedoch langfristig stark und übertreffen die Belastungen einer geordneten Transition deutlich.

Unsere sozial-ökologische Ausrichtung und Diversifizierung stellen sicher, dass wir in beiden Pfaden handlungsfähig bleiben und weiter positive Wirkung entfalten.

Weiterentwicklung der wesentlichen Themen

Im Vergleich zum Vorjahr übernehmen wir die identifizierten Risiken und Chancen direkt aus der Risikoinventur. So berichten wir detaillierter und näher an der tatsächlichen Risikolage.
Neu in der Betrachtung sind insbesondere die Themen Umweltverschmutzung, Kreislaufwirtschaft, Digitalisierung, Finanzbildung, Netzwerke, Greenwashing und Sustainable-Finance-Regulierung. Die Auswirkungen, Chancen und Risiken zu Transparenz, Digitalisierung, Finanzbildung, Netzwerken, Greenwashing und Sustainable-Finance-Regulierung fallen derzeit nicht unter die Pflichtangaben der ESRS. Wir adressieren sie daher als unternehmensspezifische Themen.

Konzepte zum Umgang mit den Auswirkungen, Risiken und Chancen

Es braucht Strategien und Konzepte, um negative Auswirkungen zu minimieren, positive Auswirkungen zu stärken, Risiken angemessen zu begegnen und Chancen zu nutzen. Einige unserer Konzepte stellen wir hier vor.

Diese Angaben beziehen sich auf ESRS MDR-P: Strategien in Bezug auf Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur.

Zum Thema “Sustainable Finance Regulatorik” besteht kein explizites Konzept. Die Umsetzung der Sustainable Finance Regulatorik ist ebenso über die Geschäfts- und Risikostrategie sowie die Anlage- und Finanzierungsgrundsätze adressiert, bzw. gehen diese Konzepte weit über die aktuelle Sustainable Finance Regulatorik hinaus. Sofern sich kein weiterer Bedarf an neuen Konzepten zu dem Thema ergibt, ist nicht geplant, Konzepte einzuführen.

Ziele und Maßnahmen zum Umgang mit den Auswirkungen, Risiken und Chancen

Zu den Themen „Unternehmenskultur“, „Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung“, „Korruption und Bestechung“ sowie „Sustainable Finance Regulatorik“ bestehen aktuell keine Nachhaltigkeitsziele.

Die Themen „Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung“ sowie „Korruption und Bestechung“ sind über eine positive Auswirkung wesentlich geworden und benötigen daher keine Ziele.

Das Thema „Sustainable Finance Regulatorik“ wird im Rahmen regulatorischer und marktseitiger Entwicklungen bearbeitet, sowie übergreifend strategisch eingewertet und bedarf daher keines expliziten Nachhaltigkeitszieles.

Die Unternehmenskultur durchdringt als grundlegendes Element sämtliche Bereiche und Aktivitäten des GLS Konzerns. Sie ist kein isoliertes Handlungsfeld, sondern bildet die Basis für das gesamte unternehmerische Handeln und die Umsetzung aller Nachhaltigkeitsziele. Ein separates Nachhaltigkeitsziel zur Unternehmenskultur wäre nicht zielführend, da die Kultur als Querschnittsthema in alle bestehenden Ziele und Maßnahmen einfließt. Sie manifestiert sich in den gelebten Werten, der Führung, der Zusammenarbeit und im Umgang mit allen Stakeholdern. Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Unternehmenskultur erfolgt somit im Rahmen aller anderen Nachhaltigkeitsziele.

Diese Angaben beziehen sich auf ESRS MDR-A und ESRS MDR-T: Ziele und Maßnahmen.

Planetare Grenzen und soziale Fundamente

Die Einhaltung der planetaren Grenzen gehört zu den zentralen Aufgaben nachhaltiger Steuerung.

Gute Governance zeigt sich in gerechten, rechenschaftspflichtigen und inklusiven Institutionen. Sie stärkt Frieden und Gerechtigkeit, schützt politische Mitbestimmung und unterstützt soziale Gerechtigkeit.

Maßnahmen im Jahr 2025

Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Bestandteil der Organisation und prägt sämtliche Bereiche des Handelns des GLS Konzerns. Sie findet sich in allen Aktivitäten, Prozessen und Entscheidungen wieder und bildet die Grundlage für nachhaltiges Wirtschaften. Die Unternehmenskultur ist integraler Bestandteil des täglichen Miteinanders und spiegelt sich in den Werten, dem Führungsstil sowie in der Zusammenarbeit unter den Mitarbeitenden und Stakeholdern wider. Weitere explizite Maßnahmen sind daher nicht aufgeführt.

Das Thema „Sustainable Finance Regulatorik” wird im Rahmen der Strategiearbeit regulatorisch und marktseitig eng beobachtet und bei Bedarf zusätzliche Maßnahmen veranlasst.

Maßnahmen zu den Themen „Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung“ sowie „Korruption und Bestehung“ werden hier und hier beschrieben.

Maßnahmen im Rahmen des Risikomanagements werden hier beschrieben.

Kennzahlen und weitere Informationen

Die Rolle von Vorstand und Aufsichtsrat

Als Genossenschaftsbank tragen wir Verantwortung für Menschen, Umwelt und die Realwirtschaft. Unsere Gremien sichern, dass diese Verantwortung im Alltag wirkt – strategisch, transparent und wirksam.

Unsere Organe im Überblick

Wir steuern die GLS Bank über drei zentrale Organe: Vorstand, Aufsichtsrat und Generalversammlung. Die Mitglieder üben in der Generalversammlung ihre Mitbestimmungsrechte aus und prägen so die Entwicklung der Bank.

Der Vorstand leitet die Bank in eigener Verantwortung. Er führt die Geschäfte auf Basis von Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung des Vorstandes und vertritt die GLS Bank nach außen. In den Tochterunternehmen übernehmen Geschäftsführungen und, falls vorhanden, Aufsichtsräte diese Aufgaben.

Diese Angaben beziehen sich auf ESRS GOV-1: Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane sowie ESRS GOV-2: Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen.

Unterhalb des Vorstandes führen zwei Führungsebenen die verschiedenen Fachbereiche und berichten direkt an den Vorstand. So bleiben fachliche Tiefe und strategische Steuerung eng miteinander verzahnt.

Zusammensetzung von Vorstand und Geschäftsführungen

Der Vorstand der GLS Bank, GLS BAG und GLS EAG sowie die Geschäftsführungen von GLS Investments, GLS ImmoWert und GLS Mobility setzt sich zum 31.12.2025 wie folgt zusammen:

	Vorstand / Geschäftsführung	Anzahl	Weiblich	Männlich	Frauenanteil im Gremium
GLS Bank	Aysel Osmanoglu Christina Opitz Dirk Kannacher Michael Ahlers	4	2	2	50,0 % Vorjahr (erweiterte Geschäftsleitung) 60,0 %
GLS EAG und GLS BAG	Christoph Hillebrand Jakob Müller	2	0	2	0,0 % Vorjahr 0,0 %
GLS Investments	Marvin Mechelse Karsten Kührlings	2	0	2	0,0 % Vorjahr 0,0 %
GLS ImmoWert	Christian Eickhoff	1	0	1	0,0 % Vorjahr 50,0 %

Eine Person der Geschäftsführung der GLS Investments war bis zum 30.09.2025 bei der GLS Bank angestellt, aber in der Geschäftsführung der GLS Investments tätig. Der Geschäftsführer der GLS ImmoWert sowie eine Person der Geschäftsführung der GLS BAG und der GLS EAG sind ebenso in der GLS Bank angestellt und als Geschäftsführung des jeweiligen Tochterunternehmens tätig.

Bis zum 01.09.2025 war neben Christian Eickhoff auch Babett Auerbach Geschäftsführerin der GLS ImmoWert.

Geschäftsführer der GLS Mobility, die bis zum 28.05.2025 Teil des handelsrechtlichen Konsolidierungskreises war, ist Mirko Schulte.

Aufgaben und Besetzung des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat begleitet die GLS Bank als unabhängiges Kontroll- und Beratungsgremium. Er überwacht die Geschäftsführung des Vorstands und bestellt die Vorstandsmitglieder.

Zum 31.12.2025 ist die Zusammensetzung wie folgt:

	Vorstand / Geschäftsführung	Anzahl	Weiblich	Männlich	Frauenanteil im Gremium
GLS Bank	Henning Bernhof Thomas Bestgen Thomas Bieri Katrin Habenschaden Dina Rebecca Lorentz Rolf-Ansgar Müller Dr. Sandra Reich Irene Reifenhäuser-Karnath Nico Rosendahl	9	4	5	44,4 % Vorjahr 55,6 %
GLS EAG und GLS BAG	Michael Ahlers Dirk Kannacher Aysel Osmanoglu	3	1	2	33,3 % Vorjahr 33,3 %

Vorstand /

Geschäftsführung

Anzahl

Weiblich

Männlich

Frauenanteil im Gremium

GLS Bank

Henning Bernhof

Thomas Bestgen

Thomas Bieri

Katrin Habenschaden

Dina Rebecca Lorentz

Rolf-Ansgar Müller

Dr. Sandra Reich

Irene Reifenhäuser-Karnath

Nico Rosendahl

44,4 %

Vorjahr 55,6 %

GLS EAG und GLS BAG

Michael Ahlers

Dirk Kannacher

Aysel Osmanoglu

33,3 %

Vorjahr 33,3 %

Im Berichtsjahr sind Markus Ziener, Dr. Beatrix Tappeser, Dr. rer. pol. Maria do Rosário Almeida Ritter und Madlen Brandau aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden. Neu gewählt wurden Thomas Bestgen, Katrin Habenschaden, Dina Rebecca Lorentz und Nico Rosendahl.

Im Rahmen des Drittelbeteiligungsgesetzes gehören dem Aufsichtsrat drei Vertretende der Mitarbeitenden an.

Darüber hinaus sind Aufsichtsratsmitglieder

Gesellschafter*in / Inhaber*in / Anteilseigner*in (Kapitalanteile) eines Unternehmens oder einer juristischen Person mit ≥ 10 % Anteil (direkt oder indirekt),
Persönlich haftende*r Gesellschafter*in einer Personenhandelsgesellschaft, Gesellschaft bürgerlichen Rechts oder Partner/in einer Partnerschaftsgesellschaft mit >= 10 % Anteil (direkt oder indirekt),
Gesetzliche*r Vertreter*in, Prokurist*in oder zum gesamten Geschäftsbetrieb Ermächtigte*r Handlungsbevollmächtigte*r eines Unternehmens oder
Mitglied eines Aufsichtsorgans eines Unternehmens, einer juristischen Person oder einer Personenhandelsgesellschaft, die eine Geschäftsverbindung bei der GLS Bank unterhalten. Außerdem unterhalten die Aufsichtsratsmitglieder auch direkte Geschäftsverbindungen zur GLS Bank (z. B. Girokonto).

Über die Geschäftsordnung des Aufsichtsrates ist jedoch sichergestellt, dass Interessenskonflikte der Aufsichtsratsmitglieder vermieden werden. Außerdem stellt § 15 KWG (Kreditwesengesetz) sicher, dass der Aufsichtsrat trotz möglicher Geschäftsbeziehungen mit der Bank unabhängig bleibt, indem er die Anzahl und Art zulässiger Geschäftsbeziehungen zwischen Aufsichtsratsmitgliedern und der Bank klar begrenzt und Interessenkonflikte durch entsprechende Offenlegungs- und Kontrollpflichten regelt.

Somit sind 100 % unserer Aufsichtsratsmitglieder unabhängig.

Nachhaltigkeit als Führungsaufgabe

Nachhaltigkeit steht im Zentrum unserer Satzung. Sie ist keine Zusatzaufgabe, sondern als Kern des Geschäftsmodells festgeschrieben. Darum trägt der gesamte Vorstand die Verantwortung für das Thema – inklusive der Überwachung sozial-ökologischer Auswirkungen, Risiken und Chancen.

Auch im Aufsichtsrat liegt die Zuständigkeit für Nachhaltigkeit beim gesamten Gremium. 2025 hat der Aufsichtsrat einen Prüfungsausschuss eingerichtet. Dieser Ausschuss unterstützt insbesondere bei der Überwachung:

des Rechnungslegungsprozesses, inklusive Nachhaltigkeitsberichterstattung
der Wirksamkeit von Risikomanagement, internem Kontrollsystem, Compliance und Interner Revision
der Abschlussprüfung und der Prüfung des Nachhaltigkeitsberichts – inklusive Unabhängigkeit der Prüfenden und Qualität der Prüfung
der Umsetzung von Maßnahmen zur Behebung festgestellter Mängel

So verankern wir Nachhaltigkeit systematisch in Governance, Kontrolle und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Die Vorstandsmitglieder verfügen über umfassende Erfahrung in Finanzwirtschaft und Nachhaltigkeit. Diese Expertise ist eng mit unseren Kernwerten, dem Leitbild sowie den Anlage- und Finanzierungsgrundsätzen verbunden. Um ihr Wissen kontinuierlich zu festigen und auszubauen, nehmen die Vorstandsmitglieder regelmäßig an Schulungen zur Unternehmensführung teil und engagieren sich in Veranstaltungen mit Nachhaltigkeitsbezug – sowohl als Referent*innen als auch als Teilnehmer*innen. Darüber hinaus sind sie in nachhaltigkeitsbezogenen Netzwerken aktiv (u. a. über eine Arbeitsgruppe von Sonderinstituten des Verbunds) und greifen bei Bedarf auf externe Sachverständige zurück, um spezifische Fachkenntnisse und aktuelle Entwicklungen zu berücksichtigen. Regelmäßige Schulungsprogramme und Workshops, beispielsweise durch die ADG oder GenoAkademie, sorgen dafür, dass der Vorstand stets auf dem neuesten Stand der gesetzlichen Rahmenbedingungen und regulatorischen Entwicklungen bleibt.

Die Abteilung Strategie und Entwicklung erstellt ein Umfeldradar zu makroökonomischen und nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklungen. Dieses fließt regelmäßig in die Vorstandsarbeit ein. In laufenden Arbeitsterminen mit Fachbereichen vertiefen wir aktuelle Nachhaltigkeitsthemen.

Die nachhaltigkeitsbezogene Fachkenntnis des Vorstands stärkt strategische Entscheidungen, die ökologische und soziale Auswirkungen bewusst mitdenken. Das Risikomanagement greift finanzielle, operationelle und ökologische Risiken früh auf und macht Chancen für sozial-ökologisches Wachstum sichtbar. Vorstandsmitglieder erfüllen außerdem selbstverständlich die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an fachliche Eignung, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Mandatsbegrenzung zur Vermeidung von Interessenkonflikten.

Auch der Aufsichtsrat bringt tiefgehende Erfahrung aus sozial-ökologisch ausgerichteten Unternehmen und Branchen ein. Schulungsprogramme und Workshops zu gesetzlichen Anforderungen, Risikomanagement, Nachhaltigkeitsforschung und -praxis vertiefen dieses Wissen laufend. Das Umfeldradar zu nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklungen geht ebenfalls regelmäßig an den Aufsichtsrat.

Die Mitglieder des Aufsichtsrates erfüllen die aufsichtsrechtlichen Anforderungen, darunter fachliche Qualifikation, erforderliche Sachkunde (einschließlich Kenntnisse im Finanzwesen und Risikomanagement), Zuverlässigkeit, zeitliche Verfügbarkeit, Mandatshöchstzahl zur Vermeidung von Interessenkonflikten sowie Unabhängigkeit. Die Aufsichtsratsmitglieder verfügen über Fachkenntnisse im Finanzwesen, Risikomanagement und in der Bewertung von Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen. Dieses Wissen dient dazu, die Geschäftsstrategie kritisch zu begleiten, die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen zu hinterfragen und Impulse aus externen Tätigkeiten einzubringen.

Die Verteilung von Aufgaben und Verantwortung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat ist in den jeweiligen Geschäftsordnungen festgehalten. Sie regeln unter anderem Überwachung, Planung, Sorgfaltspflichten und Zusammenarbeit der Gremien. Die Verantwortlichkeiten innerhalb des Vorstands legt der Geschäftsverteilungsplan fest. In 2025 wurden die Zuständigkeiten im Geschäftsverteilungsplan folgendermaßen aufgeteilt:

Dirk Kannacher (Markt)	Christina Opitz (Markt)	Aysel Osmanoglu (Markt)	Michael Ahlers (Marktfolge)
Menschen und Wertekultur Vertrauenskreis Kundenerlebnismanagement Gesamtbankorganisation Informationstechnologie Eigene Immobilien Zentrale Dienste Zahlungsverkehr GLS Anlagegeschäft Privat-/Geschäftskund*innen GLS Crowd	Treasury Firmenkund*innen Management Kreditberatung Direkt Kompetenzcenter Energie Kompetenzcenter Immobilien Kompetenzcenter Bildung, Soziales Kompetenzcenter Nachhaltige Wirtschaft & Sichtbarkeit Kompetenzcenter Ernährung	Strategie & Entwicklung Kommunikation Werkraum	Kreditqualitätssicherung Risikomanagement Rechnungswesen Daten-/ Vertriebscontrolling Kreditsicherung Beauftragtenwesen und Wertpapierqualitätssicherung Recht Interne Revision Vorstandsreferat
Ab dem 01.01.2026 gehen die Zuständigkeiten von Christina Opitz aufgrund ihres Renteneintritts zu Aysel Osmanoglu über.

Unsere Wesentlichkeitsanalyse bildet die Grundlage für strategische Entscheidungen. Die Abteilung Risikomanagement führt sie gemäß den europäischen Nachhaltigkeitsstandards (ESRS) durch. Der Vorstand beschließt die Ergebnisse und stellt sie dem Aufsichtsrat vor. Aus den wesentlichen Themen leiten wir Nachhaltigkeitsziele ab. Diese Ziele, ihre Wirksamkeit und der Fortschritt fließen mindestens vierteljährlich in Berichte an Vorstand und Aufsichtsrat ein.

Die jährliche Nachhaltigkeitsberichterstattung koordiniert die Abteilung Risikomanagement. Sie erstellt die Berichte und legt sie dem Aufsichtsrat vor. Zusätzlich prüft der Genoverband den gesonderten nichtfinanziellen Bericht.

Das zentrale Risikomanagementsystem erfasst und bewertet alle wesentlichen Risiken. Dazu gehören auch ESG-Risiken mit Auswirkungen auf bestehende Risikoarten. Diese fließen in die Risikoinventur ein und werden jährlich dem Vorstand vorgelegt.

Im Risikomanagement unterscheiden wir physische und transitorische Risiken. Beide Arten werden in die Risikostrategie integriert. Der Vorstand verabschiedet diese Strategie und legt sie dem Aufsichtsrat vor.
Der Aufsichtsrat prüft die Berichte des Vorstands zu ökologischen und sozialen Auswirkungen sowie zu Risiken und Chancen. Über die vierteljährlichen Berichte überwacht er Zielsetzung, Zielerreichung und Verbesserungsmaßnahmen.

Mehr zu unserem ESG-Risikomanagement

Vorstand und Aufsichtsrat beziehen ökologische und soziale Auswirkungen, Risiken und Chancen in die Überwachung der Unternehmensstrategie ein. Sie stellen sicher, dass Nachhaltigkeitsaspekte integraler Bestandteil der strategischen Planung sind.

Alle in der Bank umgesetzten Projekte durchlaufen im Vorfeld eine Prüfung hinsichtlich der Konsistenz der strategischen Vorhaben der Bank. Hier ist ebenfalls der Vorstand eingebunden.

Vorstand und Aufsichtsrat berücksichtigen bei ihren Entscheidungen auch mögliche Kompromisse zwischen finanziellen, ökologischen und sozialen Zielen, solange sie den Anlage- und Finanzierungsgrundsätzen entsprechen. Ziel ist es, ausgewogene Lösungen zu finden, die langfristig einen sozial-ökologischen Mehrwert schaffen.

In den Geschäftsordnungen von Vorstand und Aufsichtsrat ist detailliert beschrieben, welche Aufgaben wie zum Beispiel Überwachung, Planung, Geschäftsverteilung und Sorgfaltspflichten, den jeweiligen Governance-Organen zugeschrieben sind. So stellen wir einen geeigneten Mechanismus zur Leistungsüberwachung sicher.

Diese Angaben beziehen sich auf ESRS G1-1: Strategien in Bezug auf Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur.

Strategien in Bezug auf Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur

Wir richten unsere Unternehmensführung konsequent an sozial-ökologischen Zielen aus. Grundlage sind Satzung, Leitbild, Geschäfts- und Risikostrategie sowie interne Regelungen für Vorstand und Aufsichtsrat. Diese Dokumente geben den Rahmen für verantwortungsvolles Handeln und stärken eine wertebasierte Unternehmenskultur.

Das GLS Leitbild besagt unter anderem Folgendes zu den Grundwerten der GLS Bank:

"Grundlage unserer Arbeit ist die Achtung vor dem Leben und die Sorge um eine friedliche Koexistenz aller Kulturen, die auf individuelle Freiheit und Verantwortung gegründet sind. Wir nehmen den Menschen in seiner Gesamtheit aus Körper, Seele und Geist ernst. Unser Handeln soll die Lebenschancen heutiger und zukünftiger Generationen bewahren und ihre Weiterentwicklung fördern. Ökologie verstehen wir dabei ganzheitlich im Sinne einer Leben fördernden Einheit von Natur und Zivilisationsentwicklung. [...] In unserem unternehmerischen Handeln steht der Sinn stets vor dem Gewinn. Unser betriebswirtschaftliches Ziel ist die langfristige Sicherung der GLS Bank und deren kontinuierliche Weiterentwicklung. Die soziale Wirkung eines transparenten verwendungsorientierten sozial-ökologischen Bankgeschäftes wollen wir durch qualitatives und quantitatives Wachstum fördern."

Unsere Geschäfts- und Risikostrategie überarbeiten wir regelmäßig. Zusätzlich legen wir jedes Jahr konkrete Nachhaltigkeitsziele fest und berichten über deren Erreichung. So machen wir sozial-ökologische Wirkung messbar.

Unsere Compliance-Funktionen stellen sicher, dass gesetzliche Vorgaben in allen Bereichen eingehalten werden. Eine zentrale Stelle zur Prävention von Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und anderen strafbaren Handlungen bewertet jährlich Risiken und führt risikoorientierte Kontrollen durch.

Hinsichtlich strafbarer Handlungen ist im Berichtsjahr 2025 kein Schadensfall eingetreten, der in der Arbeitsanweisung zur Prävention von Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und strafbaren Handlungen definierte Bagatellgrenze übersteigt oder anderweitig als relevant eingestuft wurde.

Verbindliche Richtlinien und Prozesse – einschließlich „Know-your-Customer“-Prinzip – sichern ein wirksames Vorgehen gegen Geldwäsche, Betrug und weitere strafbare Handlungen. Die Mitarbeitenden tragen durch die Beachtung dieser Regelungen maßgeblich zur Identifizierung und Bekämpfung von Finanzkriminalität bei.

Alle geltenden Verhaltensgrundsätze, Regelungen und Richtlinien sind im Intranet zugänglich. Die Compliance-Funktionen überwachen deren Einhaltung, verfügen über umfassende Befugnisse und uneingeschränkten Informationszugang. Ihre Unabhängigkeit ist sichergestellt. Die GLS Bank unterliegt spezialgesetzlichen Regelungen zur Prävention und Bekämpfung von kriminellen Handlungen wie Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung, Betrug, Korruption, Insiderhandel, Marktmanipulation, Wirtschaftskriminalität, strafbaren Handlungen sowie Embargovorschriften und Finanzsanktionen.

Compliance-Beauftragte führen regelmäßig Bestandsaufnahmen und Bewertungen der rechtlichen Regelungen durch, um Compliance-Risiken zu identifizieren. Ein Informationsmanagementsystem unterstützt dabei, rechtliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und in die Überwachung aufzunehmen. Zudem identifiziert Compliance mögliche Interessenkonflikte, etwa bei Wertpapierdienstleistungen, und berät den Vorstand.

Wir schützen Menschen, die auf Missstände aufmerksam machen. Unsere Policies zum Hinweisgeberschutz setzen die gesetzlichen Vorgaben unter anderem aus dem Kreditwesengesetz, Geldwäschegesetz, der EU-Whistleblower-Richtlinie und dem Hinweisgeberschutzgesetz um.

Wir haben ein einheitliches Hinweisgeberverfahren eingeführt. Es deckt relevante Meldesachverhalte ab und folgt den Vorgaben des Hinweisgeberschutzgesetzes. Bei begründeten Meldungen leiten wir interne Untersuchungen ein und treten mit betroffenen Personen oder Einheiten in Kontakt.

Ablauf und Kanäle

Meldungen gehen an die zuständige Meldestelle. Nach Eingang leiten wir Untersuchungsmaßnahmen ein, orientiert am Einzelfall und den rechtlichen Vorgaben. Betroffene Mitarbeitende erhalten im Rahmen einer Anhörung Gelegenheit zur Stellungnahme. Bei anonymen Meldungen erfolgt eine Eingangsbestätigung und ggf. Rückmeldung über das Intranet.

Meldungen können unter anderem erfolgen:

per Post oder Hauspost in Textform mit anonymem Absender,
per E-Mail mit externer E-Mail-Adresse ohne Klarnamen,
per Telefon mit Rufnummernunterdrückung an den MaRisk-Compliance-Beauftragten,
durch Einschaltung eines Rechtsanwalts, der zur Wahrung der Anonymität mit der Abgabe der Meldung beauftragt wird.

Meldungen gehen an die Compliance-Stelle oder alternativ an die Leitung Recht. Für Sachverhalte mit Bezug zur Geldwäscheprävention ist der Geldwäschebeauftragte zuständig. Zusätzlich besteht ein unabhängiger Kanal über das Ombudsperson-Verfahren des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken. Auch die BaFin bietet ein eigenes Hinweisgebersystem.

Schutz vor Vergeltung

Die Organisationsanweisung zum Hinweisgeberschutz ist im Intranet hinterlegt. Hinweise erfolgen vertraulich; die Identität der hinweisgebenden Person bleibt geschützt, solange das System nicht missbräuchlich genutzt wird. Interne und externe Meldestellen – etwa BaFin oder Bundesamt für Justiz – stehen zur Verfügung.

Hinweisgebende erhalten Schutz vor arbeitsrechtlichen Nachteilen und anderen Vergeltungsmaßnahmen. Vertraulich gekennzeichnete Posteingänge werden ausschließlich von der zuständigen Meldestelle geöffnet.

Unsere Anlage- und Finanzierungsgrundsätze schließen Unternehmen aus, die intensive Tierhaltung in industriellen Systemen betreiben oder gesetzliche Anforderungen beim Stallbau ohne Umweltverträglichkeitsprüfung überschreiten. Unsere interne Anweisung zur nachhaltigen Beschaffung sieht vor, Waren bevorzugt bei nachhaltigen Lieferanten zu beziehen. Orientierung bieten unter anderem Siegel von Bio-Verbänden.

Rechtskonformes Handeln und die Einhaltung interner Vorgaben bilden die Grundlage unserer Arbeit. Das Compliance-Management-System stellt eine geeignete Organisationsstruktur, klare Verantwortlichkeiten und wirksame Kontroll- und Prüffunktionen sicher.

Mitarbeitende erhalten regelmäßig Schulungen zu Leitlinien, Richtlinien und aktuellen gesetzlichen Anforderungen. Bereits zum Einstieg weisen wir auf gesetzliche Vorgaben und Präventionsmaßnahmen hin. Danach folgen turnusmäßige Auffrischungen. Die Teilnahme an Compliance-Schulungen ist verpflichtend.

Wir analysieren den Schulungsbedarf laufend. Bei neuen regulatorischen Anforderungen setzen wir interne und externe Schulungsangebote ein und passen Inhalte an die jeweilige Rolle an.

Management der Beziehungen zu Lieferanten

Diese Angaben beziehen sich auf ESRS G1-2: Management der Beziehungen zu Lieferanten.

Wir erwarten von allen Geschäftspartner*innen, soziale und ökologische Aspekte fest in ihrer Arbeit zu verankern. Diese Haltung sichert eine nachhaltige Wertschöpfung entlang unserer gesamten Lieferkette und stärkt unser Ziel einer sozial-ökologischen Wirtschaft.

Unsere Erwartungen an Geschäftspartner*innen halten wir in einem Nachhaltigkeitskodex fest. Er beschreibt klare Mindestanforderungen und weitergehende Empfehlungen für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Dabei orientieren wir uns am deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und ergänzen es um unsere sozial-ökologischen Standards.

Im Jahr 2025 führten wir eine Risikoanalyse unserer Lieferant*innen durch. Auf dieser Basis schärfen wir Prozesse und Zusammenarbeit, um Menschenrechte zu schützen, Umweltbelastungen zu verringern und Transparenz in der Lieferkette zu erhöhen.

Verhinderung und Aufdeckung von Korruption und Bestechung

Wir setzen klare Grenzen gegen Korruption und Bestechung – in der GLS Bank und in unserem Portfolio. Verbindliche Arbeitsanweisungen regeln Prozesse, Zuständigkeiten und den Umgang mit Hinweisen und Vorfällen. So stärken wir Transparenz, Integrität und Vertrauen.

Unsere zentralen Bausteine gegen Korruption

Unsere Maßnahmen greifen an mehreren Stellen im Unternehmen und in der Lieferkette:

Hinweisgebersystem: Die interne Meldestelle geht Hinweisen auf Korruption und Bestechung nach und leitet Untersuchungen ein.
Nachhaltige Beschaffung: Lieferant*innenrichtlinien schließen Geschäftspartner aus, die in Korruption oder Bestechung verwickelt sind.
Anlage- und Finanzierungsgrundsätze: Wir investieren nicht in Wertpapiere von Staaten mit hohem Korruptionsrisiko – ausgerichtet an Indikatoren von Transparency International.
Prävention von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung: Eine interne Arbeitsanweisung zu Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und weiteren strafbaren Handlungen ist fester Bestandteil unserer Compliance-Maßnahmen.
Berücksichtigung von Nachhaltigkeitspräferenzen: In der Finanzberatung beziehen wir Nachhaltigkeitsaspekte ein – dazu gehört ausdrücklich die Bekämpfung von Korruption und Bestechung.
Regelmäßige Schulungen und Informationen: Der WpHG-Compliance-Beauftragte informiert jährlich über Marktmanipulation und Insiderhandel.
Interessenkonfliktgrundsätze: Mitarbeitende legen mögliche Interessenkonflikte vor Entscheidungen offen. Nebentätigkeiten und Beteiligungen melden sie über definierte Verfahren; eine Ausübung erfolgt nur, wenn keine Interessengegensätze entstehen.
Geschenkerichtlinie: Eine klare Richtlinie steuert den Umgang mit Geschenken und Einladungen und verhindert persönliche Vorteilsnahmen.

Diese Elemente bilden ein wirksames Präventionssystem und fördern eine Kultur der Offenheit und Fairness.

Diese Angaben beziehen sich auf ESRS G1-3: Verhinderung und Aufdeckung von Korruption und Bestechung.

Alle Verdachts- und Schadensfälle im Zusammenhang mit Korruption oder Bestechung erfassen wir zentral, dokumentieren sie und bewerten ihre Schwere. Relevante Fälle gehen unverzüglich an die zuständigen internen Stellen, etwa Beauftragtenwesen und interne Revision. Je nach Schweregrad erfolgt eine Eskalation an externe Prüfinstanzen oder Aufsichtsbehörden.

Organisationsrichtlinien der Compliance-Funktionen regeln eine jährliche und anlassbezogene Berichterstattung an die Geschäftsleitung. Diese Berichte gehen auch an den Aufsichtsrat und werden in gemeinsamen Sitzungen beraten.

Für eingehende Hinweise gilt: Die Meldestelle klärt Sachverhalte zügig und umfassend und wahrt gleichzeitig die Interessen der Beteiligten. Auf Wunsch findet ein persönliches Gespräch statt. Die Meldestelle dokumentiert jeden Schritt, führt interne Untersuchungen durch und kontaktiert betroffene Personen. Liegen keine ausreichenden Beweise für Fehlverhalten vor, schließen wir das Verfahren ab.

Ermittlungen zu Korruptions- oder Bestechungsvorwürfen laufen unabhängig von den Führungskräften, die an Prävention und Aufdeckung beteiligt sind. Grundlage ist ein erweitertes „3-Lines-of-Defense“-Modell mit externer Kontrolle und klaren Zuständigkeiten:

Selbstkontrolle (alle Mitarbeiter*innen)
Kontrolle und Steuerung (Compliance-Organisation)
regelmäßige Prüfung (interne Revision)
unabhängige Prüfung (externe Auditor*innen (Aufsichtsrat, genossenschaftlicher Prüfverband, BaFin))

Diese Struktur schützt vor Interessenkonflikten und sorgt für objektive und transparente Prüfungen – im eigenen Betrieb und im Portfolio.

Ergebnisse aus Compliance-Prüfungen, Untersuchungen und relevanten Vorfällen berichten wir regelmäßig an Geschäftsleitung, Aufsichtsrat und zuständige Ausschüsse. Bei schweren Fällen informieren wir zusätzliche externe Gremien oder Behörden. Interne Revision und externe Prüfinstanzen prüfen wiederum, ob Meldungen ordnungsgemäß erfolgten und Maßnahmen wirksam greifen.

Die MaRisk-Compliance-Funktion legt Kontrollmechanismen eigenverantwortlich fest. Stellt sie Mängel fest, verfügt sie über ein Eskalationsrecht: Durch ad-hoc-Berichte informiert sie Vorstand und Aufsichtsrat. Grundlage ist eine interne Arbeitsanweisung zur MaRisk-Compliance.

Wir erwarten von allen Mitarbeitenden ein rechtskonformes Verhalten und die Beachtung externer Gesetze und interner Vorgaben. Dazu gehören verbindliche Arbeitsanweisungen und Richtlinien zur Prävention von Korruption und Bestechung. Führungskräfte tragen Verantwortung dafür, diese Strategien in die Teams zu tragen.

Ein umfassendes Schulungsprogramm vermittelt Wissen zu gesetzlichen Anforderungen, internen Standards und praktischen Risiken:

Startertage: Neue Mitarbeitende erhalten in Präsenz eine Einführung in unser Verständnis von Compliance und Integrität.
Laufende Information: Wichtige Änderungen und neue Erkenntnisse veröffentlichen wir im Intranet.
Pflichtschulungen: Regelmäßige Auffrischungen zu Informationssicherheit, Datenschutz und Geldwäsche gelten für alle Mitarbeitenden.
Fachdialoge: In den Bereichen Wertpapier-Compliance und Geldwäsche organisieren wir regelmäßige Austauschrunden für Fachverantwortliche, um Fälle, Erfahrungen und Lösungen zu besprechen.
Vertiefende Schulungen: Beauftragte und zuarbeitende Personen werden zusätzlich in regelmäßigen Abständen intensiv geschult.

Mitarbeitende wissen, dass Verstöße arbeitsrechtliche, zivilrechtliche oder strafrechtliche Folgen nach sich ziehen.

Einmal jährlich führen wir eine Risikoträgeranalyse durch. Ziel ist es, Funktionen mit erhöhtem Risiko – auch im Hinblick auf Korruption und Bestechung – zu identifizieren und zu kategorisieren. Die Personalabteilung und die jeweiligen Führungskräfte nehmen diese Einstufung vor. Alle identifizierten risikobehafteten Funktionen sind vollständig in die Schulungsprogramme eingebunden.

Die beschriebenen Grundsätze und Richtlinien gelten vollumfänglich auch für Vorstand und Aufsichtsrat.

Zahlungspraktiken

Wir begleichen Rechnungen von Lieferantinnen und Dienstleisterinnen in der Regel innerhalb von fünf Arbeitstagen, sofern kein anderes Zahlungsziel vereinbart ist. Diese Praxis unterstützt eine verlässliche Zusammenarbeit und stärkt kleinere Unternehmen, die auf zügige Zahlungseingänge angewiesen sind.

Eine detaillierte Auswertung der tatsächlichen Zahlungsfristen ist derzeit nicht möglich. Aktuell bestehen keine Gerichtsverfahren wegen Zahlungsverzug.

Diese Angaben beziehen sich auf ESRS G1-6: Zahlungspraktiken.

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Governance

Einleitung

Auswirkungen, Risiken und Chancen zum Thema Governance

Konzepte zum Umgang mit den Auswirkungen, Risiken und Chancen

Ziele und Maßnahmen zum Umgang mit den Auswirkungen, Risiken und Chancen

Maßnahmen im Jahr 2025

Kennzahlen und weitere Informationen

Die Rolle von Vorstand und Aufsichtsrat

Zusammensetzung von Vorstand und Geschäftsführungen

Aufgaben und Besetzung des Aufsichtsrats

Nachhaltigkeit als Führungsaufgabe

Strategien in Bezug auf Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur

Management der Beziehungen zu Lieferanten

Verhinderung und Aufdeckung von Korruption und Bestechung

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